La Ingeniería de Oportunidades, señalan los autores, es tanto un enfoque táctico como un estado mental. Ofrece un modo concreto de valoración de oportunidades empleando software propio que permite a las empresas introducir los parámetros de un proyecto y determinar su potencial rápidamente. En pocas palabras, según los autores, la Ingeniería de Oportunidades ayuda a inculcar la cultura de la innovación. A continuación ofrecemos un fragmento de su libro.  

No pasa un solo día sin que alguien de los medios de comunicación, especializado en el mundo de los negocios, hable elocuentemente sobre la velocidad a la que se producen los cambios, las crecientes turbulencias en el ámbito de la tecnología o la enorme presión que ejerce la competencia global.

 

Escritores y presentadores insisten una y otra vez en la creciente incertidumbre que todo esto conlleva, y dicha incertidumbre es normalmente considerada algo amenazador. Esta percepción no deja de resultar sorprendente si se tiene en cuenta que la incertidumbre puede esconder numerosas oportunidades de inversión. Sí, sí, ha leído bien. La incertidumbre también tiene su potencial lado positivo. Nos preguntamos qué hace que las empresas y los managers consideren -como norma general- la incertidumbre como algo negativo, cuando de hecho existen buenas oportunidades de prosperidad para aquellos capaces de explotar dicha incertidumbre. A medida que estudiamos los motivos por los que los managers no vinculan la prosperidad con las inversiones inciertas, llegamos a la conclusión de que realmente no es su culpa. Descubrimos que los managers no han tenido las herramientas adecuadas para invertir en tiempos de incertidumbre.

 

Están atrapados en un enfoque “Invertir-No Invertir”, empleando herramientas para el análisis de las inversiones que fueron creadas para tiempos más estables. El cálculo del flujo de caja descontado (FCD) o el análisis del valor presente neto (VPN) les ha tenido ocupados “haciendo números”.

 

Estos enfoques les tienen atrapados en un patrón de toma de decisiones Invertir-No Invertir, donde bien dan luz verde a la totalidad del proyecto o luz roja, lo cual en presencia de incertidumbre suele implicar “no invertir”, cuando de hecho podrían estar evaluando el riesgo de las oportunidades -a pesar de la incertidumbre- y aceptando opciones potencialmente ganadores rechazando sus puntos negativos y potenciando su lado positivo.

El problema con el enfoque tradicional (valor presente descontado) es que después de que una idea para un nuevo producto o servicio ha sido evaluada y recibido luz verde por los directivos senior, y el equipo de desarrollo diseña un proyecto, se espera que se convierta en un activo que proporcione los rendimientos esperados; en caso contrario han fracasado. Es la típica forma de pensar “Invertir-No Invertir”. Parece lógica, pero tiene el efecto indeseado de paralizar toda posibilidad de innovación y a menudo también implica grandes pérdidas. ¿Por qué? Porque si una idea se tiene que convertir en un activo, la respuesta lógica es centrarse en ideas de bajo riesgo en la línea de la oferta actual de la empresa, esto es, las apuestas más seguras.

 

Este conservadurismo podría tener sentido para un manager determinado, pero si se convierte en la norma la empresa seguirá centrada en lo que funcionó en el pasado en lugar de estar centrada en el futuro, donde están las oportunidades de gran crecimiento. Esta forma de evitar riesgos conlleva la extinción de toda experimentación e innovación, algo presente en el corazón de la historia de las grandes empresas, cuando su espíritu emprendedor estaba al máximo. De hecho, a partir de nuestro trabajo de asesoría, sospechamos que muchos managers rechazan ellos mismos las ideas con potencial porque temen estar equivocados y ser criticados por ello. Este temor implica centrarse en cambios incrementales de los productos existentes. La cuestión es, ¿se puede hacer algo para cambiar esta perversa dinámica?

Se puede hacer algo. Durante los últimos cuatro años hemos trabajado para ofrecerte la herramienta adecuada para gestionar más allá del enfoque Invertir-No Invertir. La hemos denominado Ingeniería de Oportunidades, y te permite evaluar las oportunidades en un entorno de incertidumbre y encontrar el modo de seleccionar solamente aquellas en las que puedes capturar sus potenciales puntos positivos y rechazar su lado negativo. La Ingeniería de Oportunidades te permite seleccionar ideas con potencial y posibles beneficios, y al mismo tiempo te permite restringir tu riesgo, adoptando un riesgo ligeramente superior al actual de tu empresa.
La incertidumbre, en tu favor

El concepto clave de la Ingeniería de Oportunidades es hacer que la incertidumbre trabaje en tu favor en lugar de en tu contra. En la mayoría de proyectos con incertidumbre, los beneficios potenciales tienen una distribución de probabilidad... Si (y solo si) puedes aplicar la Ingeniería de Oportunidades al proyecto, de hecho puedes prescindir del lado negativo del riesgo, esto es, rechazar la cola izquierda de la distribución, proporcionándote un rendimiento asimétrico en el cual la probabilidad actual de obtener beneficios esta confinada al espacio de oportunidades. [Para ilustrarlo, el libro muestra algunos gráficos].

 

Este espacio de oportunidades es adquirido al coste “de ingeniería”, que es todo lo que necesitas arriesgar para “comprar” los derechos del potencial lado positivo que ofrece el proyecto. Si no puedes crear esta asimetría, y el riesgo negativo permanece, entonces no tienes una oportunidad “de ingeniería”.

La importancia de este enfoque es que, ahora, cuanta mayor sea la incertidumbre de un proyecto, ¡mejor! La incertidumbre amplía la curva porque existe un mayor universo de posibles rendimientos. La mayoría de los beneficios estarán en la parte derecha de la curva, donde existen mayores probabilidades de obtener un alto beneficio; más allá del coste “de ingeniería” no existe la posibilidad de obtener pérdidas. Esta distribución de probabilidad normalmente genera bastante debate entre los ejecutivos a los que asesoramos. Es una manera completamente diferente de pensar, pero tiene sentido siempre y cuando seas capaz de controlar el lado negativo.

El mismo razonamiento es empleado para las opciones sobre acciones (stock options) en los mercados financieros: cuanto mayor es la incertidumbre que rodea a una acción, mayor el valor de la opción ya que el lado negativo del riesgo se limita al precio de la opción. Por tanto, una mayor incertidumbre permite que existan mayores puntos positivos potenciales con una exposición controlada al lado negativo, principalmente el coste de la opción. Por el mismo precio ¿preferirías tener una opción de Google (proxy de alta incertidumbre) o de Procter & Gamble (proxy de baja incertidumbre)? ¡Obviamente de Google!

El resultado de la falta de conexión entre las valoraciones financieras tradicionales y la intuición gestora es el sesgo contra la incertidumbre. Pero una situación que es incierta tiene que tener algún contexto positivo, ya que en caso contrario no sería incierta. Sería simplemente negativa, ¿no? Así pues, siempre y cuando la recompensa al adoptar riesgos esté diseñada para tener una exposición limitada al lado negativo y acompañada de un potencialmente alto lado positivo –los rendimientos asimétricos discutidos previamente-, ¡cuánto más incierto sea el proyecto mejor! Nosotros denominamos a esto incertidumbre positiva, y está en el centro del efecto transformador de la Ingeniería de Oportunidades.

La Ingeniería de Oportunidades se basa en los principios del análisis real de opciones, que es un método para evaluar las inversiones con incertidumbre, pero va más allá de una mera evaluación para deliberadamente reconstruir inversiones y aumentar su valor y riesgo contenido. La Ingeniería de Oportunidades crea una “cámara de seguridad” donde se puede seleccionar las inversiones innovadoras y de alto rendimiento, ya que dicha herramienta cambia el proceso de desarrollo.

En lugar de considerar únicamente si Invertir-No invertir, un proyecto podría dividirse en varias etapas y abandonarse sin grandes costes si no esta funcionando bien desde el principio; o un proyecto anteriormente rechazado podría redirigirse a un producto o mercado diferente; o la empresa o la propiedad intelectual de la empresa podría ponerse a la venta; o el proyecto podría ampliarse o ralentizarse o posponerse; o el proyecto podría generar la creación de una joint venture o precipitar una fusión con otra empresa. Claramente la Ingeniería de Oportunidades abre un mundo de posibilidades y normalmente ninguna de ellas se evalúa cuando la norma es un enfoque Invertir-No Invertir.

Como modelo de toma de decisiones Invertir-No Invertir es simplemente demasiado restrictivo, pero se puede comprender por qué las empresas siguen quedándose con este enfoque. En primer lugar, es lo que nos enseñaron en los cursos de finanzas y contabilidad. En segundo lugar, es relativamente fácil de gestionar, mientras que gestionar la incertidumbre no lo es. El truco es evaluar los primeros indicadores del proyecto para convertir rápidamente y sin grandes costes la incertidumbre en conocimientos más certeros, de tal forma que puedas redirigir o bien cerrar incurriendo en pérdidas mínimas. En otras palabras, fracasa rápido, fracasa barato y pásate a las oportunidades ganadoras. Ésa es la clave de la Ingeniería de Oportunidades y de este libro.

La Ingeniería de Oportunidades es tanto un enfoque táctico como un estado mental. En otras palabras, ofrece una manera muy concreta de evaluar oportunidades; hemos desarrollado nuestro propio software que te permite introducir los parámetros de un proyecto y determinar su potencial rápidamente y con un esfuerzo mínimo. Asimismo contribuye a inculcar la cultura de la innovación, donde los responsables de la toma de decisiones no temen apostar por oportunidades de alto riesgo.

En el próximo capitulo te enseñaremos cómo empezar este proceso de Ingeniería de Oportunidades, pero primero examinemos por qué el valor presente neto y el flujo de caja descontado son herramientas adecuadas para determinadas situaciones pero no para otras.

Valor presente neto y el flujo de caja descontado: cuándo utilizarlo y cuándo no

Tal y como mencionamos previamente, el excesivo uso del análisis del flujo de caja descontado y del cálculo del valor presente neto es simplemente inapropiado cuando se aplica a oportunidades en un entorno de incertidumbre, bien sea nuevos productos, entrar en nuevos mercados o poner en marcha estrategias generales. Nosotros creemos que dichas herramientas han contribuido en gran medida a acabar con el espíritu emprendedor de muchas empresas. Esta es una afirmación bastante fuerte, y hemos sido criticados por muchos directivos financieros porque el valor presente neto es la norma. ¿Por qué deberían cambiar las cosas? Obviamente, nuestra respuesta es que cambiando las cosas es como encontraremos oportunidades, en especial si eres el primero en llegar.

Esto no implica que el valor presente neto deba desaparecer. ¡Ni mucho menos! En última instancia, la incertidumbre de los proyectos innovadores será “ingenierialmente controlada” ¡hasta el punto de que emplear el valor presente neto será perfectamente apropiado!

Cuándo funciona el valor presente neto: Examinemos cuándo funciona el flujo de caja descontado y cuándo debería ser empleado. El flujo de caja descontado fue “inventado” para valorar los bonos de las empresas. En este caso es estupendo porque conocemos todo con bastante certidumbre. Con un bono corporativo sabemos con toda seguridad cuando obtendremos el flujo de caja simplemente mirando el plazo. Si se trata de un bono a 20 años, tenemos 240 pagos mensuales. La cuantía de cada pago también es conocida (a partir de la fecha del plazo y del tipo del bono). Por tanto, lo único desconocido es la tasa de descuento apropiada con la cual evaluar en el presente los flujos de caja. No obstante, este dato puede determinarse rápidamente en la mayoría de los casos consultando a una agencia de calificación como Standard & Poor’s, que hace un ranking sobre el riesgo de los bonos (por ejemplo AA). Con dicho ranking acudimos a los periódicos y por ejemplo vemos que los bonos corporativos AA superan en 1,5% a los bonos del Tesoro. Incorporamos por tanto ese 1,5% a la correspondiente madurez libre de riesgos para obtener la tasa de descuento apropiada del bono. Sencillo.

Esta lógica fue realmente brillante en su tiempo, y rápidamente adoptada para valorar otras inversiones arriesgadas. Por ejemplo, en los años 50, si Goodyear estaba considerando construir una fabrica, podía hacer una evaluación de un modo básicamente idéntico a la de un bono. El número de neumáticos que la fábrica podía producir durante su vida útil podía determinarse de antemano a partir de la capacidad de la fábrica, y el margen de beneficios de cada neumático también podía conocerse con bastante seguridad en aquellos relativamente estables tiempos. Con dicha información era posible modelizar los flujos de caja de la fábrica durante su vida útil: [(Número de neumáticos por año) x (Vida útil de la fábrica) x (Margen esperado por neumático)]. La tasa de descuento apropiada para ajustar el riesgo podía determinarse a partir de la cualificación dada en aquel momento a Goodyear por encima de la correspondiente tasa de los bonos de Tesoro. Con los flujos de caja y la tasa de descuento era posible calcular el valor presente de la fábrica, que en caso de ser superior al coste de la misma implicaba un valor presente neto positivo para la empresa y por tanto la fábrica debía ser construida. Todo esto tiene sentido y es completamente apropiado en entornos de baja incertidumbre.

Cuándo el valor presente neto no funciona: Cuando la incertidumbre aumenta, el flujo de caja neto falla completamente y la lógica detrás del uso del valor neto presente como método de evaluación deja de tener sentido. A medida que aumenta la incertidumbre se hace imposible predecir los futuros flujos de caja, así como su temporalidad, con cierto grado de confianza. Asimismo, una alta incertidumbre hace imposible estimar una tasa de descuento apropiada. Es más, la teoría detrás del análisis del flujo de caja descontado propone que la tasa de descuento aumente con la incertidumbre para ajustar el riesgo de la inversión. El resultado es que las inversiones con incertidumbre son penalizadas con elevadísimas tasas de descuento que reducen su valor percibido. En consecuencia, muchas oportunidades interesantes se rechazan por lo que podrían denominarse “falsos negativos”.

Es más, la fórmula de valor presente neto refleja únicamente un punto de vista sobre el futuro. En la práctica, los directivos pueden emplear estimaciones del flujo de caja “con alta probabilidad”, “con probabilidad media”, y “probabilidad baja” en la fórmula y obtener, por tanto, tres valores presentes netos. Aunque esto es mejor que considerar solo un posible futuro, no obstante supone una trayectoria lineal inalterable: empezamos el proyecto y acabamos el proyecto, que tiene tres diferentes resultados (con alta probabilidad, media y baja), y no en el proceso no podemos cambiar las cosas. El valor neto presente no puede tener en cuenta de manera efectiva el valor de ser capaz de alterar el curso de las cosas durante la fase de implementación de la inversión. No se puede incluir de ningún modo el valor de la flexibilidad que permitiría redireccionar, abandonar, acelerar, ralentizar, etc., el proyecto. Nuestra solución empieza por aplicar la Ingeniería de Oportunidades para atrapar el potencial lado positivo en tu empresa.

En el próximo capítulo podrás aprender los principios sobre los que descansa la Ingeniería de Oportunidades. No obstante, antes nos gustaría subrayar que la Ingeniería de Oportunidades no es ninguna teoría nueva. De hecho descansa en muchos y sólidos trabajos realizados a lo largo de los años por académicos que han empleado enfoques como árboles de decisión, análisis de decisiones y riesgo, análisis de opciones reales o análisis de escenarios. La principal contribución de la Ingeniería de Oportunidades es ampliar las fronteras de estos enfoques de dos formas:

 

1. La Ingeniería de Oportunidades no “acepta” pasivamente los parámetros del problema y pasa a evaluar la oportunidad, sino que te reta a emplear herramientas y tu imaginación para reestructurar la oportunidad e incrementar su valor mientras reduces el riesgo. Esto es particularmente valioso como complemento al análisis de escenarios.

 

2. La valoración de la oportunidad, empleando la metodología que recomendamos, te permite reducir enormemente la complejidad de los cálculos normalmente asociada con los análisis de las tasas de descuento y las opciones reales.

 

A medida que vayas avanzando en el libro te resultará evidente que la Ingeniería de Oportunidades tiene aplicaciones para prácticamente todas las áreas de los negocios cuando la incertidumbre rodea al resultado de la inversión. En particular, la Ingeniería de Oportunidades tendrá un enorme valor a la hora de seleccionar y gestionar proyectos de I+D, fusiones y adquisiciones, joint ventures y alianzas. La Ingeniería de Oportunidades también demostrará su valor a la hora de introducirse en nuevos mercados; diseñar, monitorizar y servir de guía en las negociaciones de grandes contratos; y con la planificación estratégica y planificación de escenarios. El modo en que la Ingeniería de Oportunidades afecta a este tipo de inversiones se discutirá en detalle en el Capítulo 6, "Applying Opportunity Engineering Throughout Your Business". (“Aplicando Ingeniería de Oportunidades a tu negocio”).

Fuente: wharton.universia.net